Swiss. New work organization models in Novartis and Roche

“My company helps companies to overcome traditional hierarchical models”. So Francesco Frugiuele, co-founder of "KopernicanExternal Link” immediately enters the subject to explain the activity of his company.

TV Svizzera – 3 aprile 2022

“All of civil society – he tells us Francesco Frugiuele – funzionava secondo il paradigma della piramide gerarchica da mille anni. Il buon senso dei primi industriali li ha spinti ad adottare l’unico modello disponibile per organizzare sistemi complessi: una piramide gerarchica di persone che incanalasse le decisioni dall’alto verso il basso e le informazioni dal basso verso l’alto, garantendo così una certa capacità di indirizzare tutto il sistema secondo i desideri del suo vertice”.

Ora questo modello è parecchio messo in discussione. Esistono modelli alternativi praticabili già oggi? La risposta è affermativa, conferma Francesco Frugiuele: “Si, esiste, e non è l’anarchia, ma il self-management”. Si tratta semplicemente di cambiare il punto di vista.

In generale i nuovi modelli alternativi concedono una grande autonomia ai collaboratori, limitando al massimo la dipendenza gerarchica dai vertici dell’azienda. “La capacità di risposta di un’azienda o di un’organizzazione – chiarisce Frugiuele – sta nelle persone, in ogni singolo dipendente. Non nelle macchine, non nella tecnologia”. Oggi questi modelli alternativi si chiamano Sociocracy, Holacracy, S3, COS, solo per citarne alcuni.

Il modello, che è utilizzato anche dalla stessa Kopernicana, prevede dunque un’altissima autonomia per ogni singola persona. Un’organizzazione simile necessita evidentemente alcune precondizioni: una grandissima trasparenza all’interno dell’azienda e tra i dipendenti, una altrettanto grandissima chiarezza dei ruoli e delle responsabilità che ognuno porta su di sé affinché possa fare al meglio il suo lavoro.

Questi nuovi paradigmi organizzativi permettono di far aumentare la qualità del lavoro perché, come sottolinea Frugiuele, “l’unico elemento che le aziende hanno per generare qualità è la competenza e la capacità delle persone”.

In traditional companies, normally people's motivation tends to go down, not why not have the expertise to do the job, but why do people wonder “why do I have to put all of myself into something whose values I don't share or I simply don't share the results?”. With greater responsibility for the individual, these motivations instead of diminishing, increase.

And we're not just talking about small businesses. In Switzerland, to give an example, adds Frugiuele, "the pharmaceutical giants such as Novartis and Roche. Amazon has also made its collaborators more independent”.

Among the key points of "self management", much emphasis is placed on transparency. As Francesco Frugiuele points out, “radical transparency is needed as regards internal communication, strategic principles, remuneration and incentive mechanisms, quarterly and annual objectives”. Furthermore, all information is made available, if not to everyone, at least to those who need it to make decisions.

Questa trasparenza vale anche per le retribuzioni. Non solo. Si arriva addirittura all’autodeterminazione del salario.

Note:

There Sociocracy, also known as Dynamic Governance, è un sistema di gestione che ha lo scopo di arrivare a soluzioni che creino sia un ambiente socialmente armonioso che organizzazioni ed imprese produttive. Si distingue per l’uso dell’ “assenso” piuttosto che il voto a maggioranza nel momento della presa di decisioni, e per il momento di dibattito che avviene, prima del momento decisionale, tra le persone coinvolte che hanno un rapporto di collaborazione, conoscenza e uno scopo comune.

La Sociocrazia (originalmente chiamata: Metodo Sociocratico dell’Organizzazione in Cerchi, in inglese: Sociocratic Circle-Organization Method o SCM) è stata sviluppata in Olanda da Gerard Endenburg, ingegnere elettronico e imprenditore, ed è una revisione dell’approccio originario sviluppato da Betty Cadbury e Kees Boeke, educatori e attivisti pacifisti.

S3 it is a framework [management system] with an open software structure, which offers many documentary resources to organizations that want to improve, with a collaborative approach.

S3 parte dalle basi della sociocrazia e da come le persone possono utilizzare 70 modelli per rispondere a varie sfide e opportunità nelle loro organizzazioni. Un’organizzazione può applicare questi modelli a varie attività, come lo svolgimento di riunioni efficaci, l’amministrazione e il coordinamento dei compiti e delle funzioni dei dipendenti.

These models are modular and complementary. They are also flexible and can be combined to make
evolvere l’organizzazione in base alle sue esigenze.In questo senso, il framework proposto da S3 è meno restrittivo del metodo del circolo sociocratico poiché si concentra su dove si trova l’organizzazione, senza cambiamenti radicali.

Holocracy. Holacracy è una tecnologia sociale o un sistema organizzativo di governance nel quale l’autorità e le decisioni sono distribuiti nell’ambito di una holarchy di gruppi auto-organizzati anziché fissati in una gerarchia di tipo manageriale. L’olocrazia è una forma organizzativa che viene adottata da imprese e soggetti non-profit in vari Paesi: Stati Uniti, Francia, Germania, Svizzera, Nuova Zelanda, Australia e Regno Unito. “Olarchia” nella terminologia di Arthur Koestler, is a connection between two holons, in cui l’olone è al contempo una parte e il tutto.

Editor's note: organizational models are theoretical simplifications that do not take into account the infinite versions that exist in operational reality. Companies are different from each other and it would be impossible to describe a company organizational model created ad hoc on a case-by-case basis. We can say that these models represent a starting point for managing the organization of the company.

The first step is therefore to identify the elements of the organizational model best suited to your business. It is important not to delude or make fun of workers as in case of some companies che affermano che con una metodologia bottom-up sarebbero in grado di raccordare gli obiettivi dei singoli con quelli aziendali per accrescere il senso di appartenenza all’azienda, coinvolgendo maggiormente i dipendenti relativamente al bilancio delle proprie competenze. In realtà condizionamenti mentali con l’apparente condizione di libertà di fissare i propri obiettivi ma attuato con un controllo continuo sul raggiungimento dell’obiettivo che non fa altro che allontanare il senso di appartenenza. 

A happy worker is, in fact, a more productive worker, and a new perspective of human resource management revolves around this assumption. 

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