Bayer ridurrà il personale per migliorare in modo sostenibile le prestazioni con una nuova organizzazione

Bayer mira a migliorare in modo sostenibile le prestazioni con la nuova organizzazione

Il nuovo modello operativo mira a ridurre le gerarchie, eliminare la burocrazia e accelerare i processi decisionali

Dichiarazione congiunta: nessun licenziamento obbligatorio fino alla fine del 2026, confermato il concetto futuro per Bayer in Germania

Dopo un accordo tra la direzione e i rappresentanti dei dipendenti non sono stati condivisi numeri sui licenziamenti ma il gruppo ha fatto sapere che il piano elaborato mira a “ridurre le gerarchie, eliminare la burocrazia e accelerare i processi decisionali”.

Il Gruppo Bayer sta introducendo in tutto il mondo un nuovo modello operativo denominato “Dynamic Shared Ownership” (DSO), che ridurrà le gerarchie, eliminerà la burocrazia, snellirà le strutture e accelererà i processi decisionali. L’obiettivo del nuovo modello operativo è rendere l’azienda molto più agile e migliorare significativamente le sue prestazioni operative. Il Consiglio di Amministrazione della Bayer AG e i rappresentanti dei dipendenti nel Consiglio di Sorveglianza hanno concordato in una dichiarazione congiunta i principi per il futuro dell’azienda. Ciò comprende anche le norme per le significative riduzioni del personale previste nel corso della ristrutturazione delle società del Gruppo in Germania.
“La Bayer si trova attualmente in una situazione difficile per vari motivi. Per apportare miglioramenti rapidi e sostenibili alle nostre prestazioni operative e al nostro margine di manovra, sono necessarie misure di vasta portata” spiega Heike Prinz, membro del consiglio di amministrazione e direttore del personale della Bayer AG.”

“Come rappresentanza dei dipendenti, ci battiamo vigorosamente con tutte e tre le divisioni per la continuazione dell’esistenza del Gruppo. Consideriamo il nuovo modello operativo una grande opportunità per migliorare significativamente la nostra situazione economica. Tuttavia, nella difficile situazione economica dell’azienda, i programmi e le misure già in corso non sono sufficienti, motivo per cui, con il cuore pesante, abbiamo accettato ulteriori tagli”, afferma Heike Hausfeld, presidente del comitato aziendale centrale della Bayer AG. “Nelle trattative con il datore di lavoro siamo tuttavia riusciti a rendere l’imminente riduzione dei posti di lavoro il più possibile socialmente responsabile nell’ambito delle possibilità esistenti. Siamo anche riusciti a garantire che la sicurezza generale del posto di lavoro venga prolungata di un ulteriore anno fino alla fine del 2026”, sottolinea Hausfeld.

“La nostra massima priorità è garantire il futuro dei dipendenti di Bayer. Vediamo le maggiori opportunità in questo senso nell’attuale struttura di ONE Bayer. Ecco perché abbiamo accettato il percorso che abbiamo intrapreso e siamo aperti al nuovo modello organizzativo di Bayer “, afferma Francesco Grioli, membro del consiglio di sorveglianza della Bayer AG e del comitato esecutivo dell’Unione industriale mineraria, chimica ed energetica.

I tagli ai posti di lavoro dovranno essere attuati rapidamente nei prossimi mesi e completati al più tardi entro la fine del 2025. In linea con i principi del DSO, l’attuazione sarà ampiamente decentralizzata, il che significa che la sua portata non può essere quantificata per il momento. Poiché DSO intende ridurre le gerarchie e le strutture complesse all’interno dell’azienda, i tagli ai posti di lavoro riguarderanno dipendenti con compiti di gestione o coordinamento. Bayer impiega attualmente circa 22.200 persone in Germania.

Nelle società tedesche del Gruppo, Bayer offre ai dipendenti accordi di fine rapporto scaglionati in base all’età, come nelle precedenti misure di ristrutturazione. L’azienda offre inoltre ai dipendenti i cui posti di lavoro vengono eliminati un periodo di riflessione fino a sei mesi, durante il quale saranno supportati da posizionamenti mirati e offerte di collocamento esterno per trovare rapidamente un nuovo impiego al di fuori del Gruppo che corrisponda alle loro competenze e qualifiche.

Se necessario, i dipendenti interessati possono anche ricevere misure di formazione individuali per il mercato del lavoro esterno per un massimo di dodici mesi. Una “Future Skills Academy” ha inoltre lo scopo di identificare le competenze rilevanti per il futuro e supportare i dipendenti nell’acquisizione delle stesse.

Per dare ai dipendenti colpiti dalla perdita del posto di lavoro il tempo e la sicurezza necessari per il riorientamento e la qualificazione esterna, le parti aziendali prorogano l’accordo sulla sicurezza del lavoro con la rinuncia ai licenziamenti obbligatori fino al 30 dicembre 2026. Ciò offre anche ai dipendenti colpiti dalla perdita del lavoro più tempo e sicurezza per il riorientamento e la qualificazione. I contratti di lavoro dei dipendenti il cui posto di lavoro è stato perso e che non hanno lasciato l’azienda entro la fine del 2026 saranno risolti a partire dal 31 dicembre 2026, se necessario per motivi operativi. “Il fatto che la sicurezza del posto di lavoro venga prolungata solo di un anno dimostra chiaramente che ci troviamo in una situazione eccezionalmente grave. Il rischio di licenziamento per motivi operativi al termine di un accordo di sicurezza sul lavoro, rimasto piuttosto teorico per 27 anni, è così diventato un’opzione reale. Nonostante la situazione difficile, abbiamo trovato questo estremamente difficile da accettare. Siamo tuttavia d’accordo con il datore di lavoro sul fatto che in futuro i licenziamenti forzati dovrebbero essere utilizzati solo come ultima risorsa”, spiega Hausfeld.

Nell’anno fiscale 2022, il Gruppo impiegava circa 101.000 persone e aveva un fatturato di 50,7 miliardi di euro. Le spese di ricerca e sviluppo prima degli special item ammontano a 6,2 miliardi di euro. Per ulteriori informazioni, visitare il sito www.bayer.com.

Dal Comunicato Bayer, January 17, 2024

A seguito dell’annuncio, “le azioni di Bayer sono scese dello 0,8% nelle prime contrattazioni di giovedì”, scrive Bloomberg, aggiungendo che “sono in calo di quasi il 70% dopo il disastroso acquisto della Monsanto per 63 miliardi di dollari nel 2018”, da cui ha ereditato una valanga di problemi legali, per i quali ha accantonato circa 16 miliardi di dollari (di cui 10 sono già stati pagati) per tentare di mettere un freno alle cause, ma senza ottenere finora grandi risultati.

Il nuovo modello DSO chiede ai leader di andare oltre l’essere dei controllori con una mentalità piena di certezze per diventare coach che operano con una mentalità di scoperta e promuovono una rapida esplorazione, esecuzione e apprendimento continui e rapidi.

Bill Anderson spiega: “La chiamiamo“Dynamic Shared Ownership” (DSO, tradotto Proprietà condivisa dinamica) ed è un riallineamento radicale del modo in cui opera una società multinazionale tradizionale. La Dynamic Shared Ownership DSO (proprietà condivisa dinamica) sposta il centro di gravità dai processi interni ai bisogni delle persone che serviamo. Ciò sposterà il processo decisionale molto più vicino ai nostri clienti e sposterà la nostra attenzione dalla pianificazione alla realizzazione.

Ciò avrà un impatto su ogni ruolo, processo o attività dell’azienda. In futuro, praticamente tutti in azienda lavoreranno in piccoli team autogestiti concentrati su un cliente o un prodotto, proprio come farebbe un piccolo imprenditore. Tutto ciò che è fuori missione scomparirà.

Misureremo i progressi in cicli rapidi di 90 giorni e ciò si tradurrà in una risposta dei clienti e in un’innovazione del prodotto molto più rapide.

Infine, questo sistema comporta anche una notevole riduzione dei costi, perché semplicemente non è necessario molto del lavoro di gestione e coordinamento che le grandi aziende hanno frammentato in riquadri negli organigrammi nel corso di decenni. Molti ruoli di coordinamento specializzati non esisteranno come lavori separati e distaccati, ma come parte fondamentale della responsabilità di un team. L’ho già visto e questo cambiamento libera tutta l’energia, la velocità e l’impegno delle nostre persone in un modo davvero potente.

Questa non è una semplice ristrutturazione. La Bayer ne ha abbastanza. Il nostro sondaggio tra i dipendenti mostra che il 90% dei nostri dipendenti dichiara di essere molto orgoglioso di lavorare per un’azienda con una missione come la nostra. Ma solo il 10% crede fermamente che il nostro sistema attuale consenta il processo decisionale al giusto livello.

È facile da capire. Negli ultimi sei anni, l’azienda ha avviato diversi programmi tradizionali di riduzione dei costi. In realtà siamo ancora in uno di questi momenti. Questi progetti sono stati condotti con le migliori intenzioni, ma – come spesso accade – i risultati non sono riusciti a tradursi in profitti in modo sostenibile. Nonostante numerose riorganizzazioni, il numero dei dirigenti senior è rimasto lo stesso. E ci sono ancora 12 livelli tra me e i nostri clienti. È semplicemente troppo”.

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